看点│社交电商圈人大战

编辑:凯恩/2018-11-07 18:28

  所以有了第二个判断,当时很重要的一点就是,HTC的市值在很短的时间内涨到了100亿美金,但我们觉得它做的手机并不够好。而且说白了HTC在中国有多大名气?之前叫多普达,谁知道多普达跟HTC的关系,没什么人知道。

  从百亿云集到千亿拼多多,在社交网络上分销、拼团等新玩法层出不穷,启明创投合伙人胡斌说,显然,这是一个令人激动的市场。今年4月,胡斌辞去掌趣科技CEO一职,抱着对新消费投资极大的信心,重新回归启明创投任合伙人,并在7月投资了社交电商"有好东西"。来看看他的一些分享:

  但中国有一点很有意思,就是品牌的形成过程,正好和互联网的崛起是同一时间点。电商作为互联网和消费的第一个结合点,我当时隐约感觉到的一点是,有很多看起来很传统的东西,会以电商的方式焕发出新活力,机凤凰娱乐(fh643.com)会巨大。

  再加上当时安卓手机的痛点确实存在,待机时间短、动不动死机、输入法难用、卖得还挺贵,跟苹果手机的差距这么大,中间的消费者是有这个需求的,虽然很多公司没有做到,但理论上可以而且必须是要达到的。

  因为当时互联网给人的感觉太新奇了,非常有意思,所以之后的10年我也一直在做互联网相关的创业。

  所以,如果抛开团队执行上的不确定性,我们觉得中国绝对有公司能做手机做到百亿美金量级。

  但小米实现的路径,却出乎了所有人的预料。小米1出来之前,我们做了大量的调研,看TCL、魅族的第一款手机能做到多少。调研之后,我们觉得如果小米当时的第一款手机,能卖到10万台公司就死不了,卖到30万台就是阶段性成功了。结果小米1就大幅超出了预期,它后来也一直走在一个超预期的路径上。

  社交电商与传统电商的两大核心差异

  (1)产品:社交电商的机会在于非标品

  从To C和以消费者为中心的逻辑来讲,电商走到社交的关口,是一个特别正常的现象。因为原本目录式和搜索式并不能解决人们所有的需求,目录式像传统的百货商店那样,摆在那里,你去挑;搜索式是我明确知道想要买什么去搜索。

  小米是一家什么样的公司?首先它肯定不仅仅是一个做手机的公司,尽管它很大的利润可能来自于手机。但其实当时苹果也一样,苹果当时有80%、90%的利润就是来自与苹果手机的销售,但你能说它只是一个做手机的公司吗?绝对不是。所以当时我们就看到这种机会还是挺大的。

  消费者要么是不知道要买什么,那就去商超或者淘宝上慢慢逛,这是偏女性的消费逻辑;要么是知道要买什么,直接搜索式的买完就走人,可能偏男性的消费逻辑。原本我们以为这两者已经解决所有问题了,但从人性的角度很多时候并不是这样。

  很典型的就是非标品,比如水果,你很难用几个品牌就去定义它。凤凰彩票(fh643.com)也包括一些标品,除了水和一些大的消费品类,像电视可能最后沉淀出5-10个品牌,还有大量东西可能不止10个牌子。

  这些需要从很多牌子中做出选择的标品,也有推荐的价值。一般的标品,可能传统的电商平台更容易做,或者它更容易切进去,社交电商的效率反而不会那么高。

  (2)店主:赚钱更容易,做大更难

  跟传统电商相比,社交电商还有一个很重要的区别,是在个人店主的层面。

  一方面是环境的变化,当年的淘宝店主更偏向于把100%精力,投入到一个个体经营的事业中,,从进货到宣传、推广、买关键词等,要操心的事情很多。

  现在的基础设施比以前要好很多,你只要粉丝多,再勤快点,大概知道用户是谁,应该卖多少东西给他,剩下的事都有人帮你搞定。所以我觉得从个人做生意的角度来说,其实是更容易了。

  我毕业的时候,刚好赶上中国第一波互联网浪潮,当时拿了好几个offer,包括华为、巨龙和新浪。华为和巨人在那时候已经很大了,新浪才刚刚成立,还在万泉河小学的一个四层小办公楼里,最后我选择了新浪。

  所以,总结来说,它创造了更大量的个人创业机会,个体赚钱更容易了,但同时做大的机会也变小了。可能很难像以前的淘宝店主那样,赚几千万一年,但可能会有更多人,每人赚个3-5万每月。

  反过来说,如果一个平台的店主10个人有8个人是为了赚钱,而不是为了享受好的东西,是会有问题的。因为如果你的出发点,所有的动力都是为了发大财,你就会光想着裂变、想着收会员费。

  "没有机会"领域中的巨大机会

  回归商业的本质,比如我们讨论的传销问题,先不管形式上是两级还是多少级,如果用户花了100块钱买了个至少值80块钱的东西,我觉得就不是传销,中间给谁分钱都OK,因为你传统的零售也有中间这些环节。

  但如果你卖给我100块凤凰娱乐(fh643.com)钱,其实它本身连10块钱都不值,中间10个买东西的人,有8个只是为了赚下家的钱,或者交会员费是为了收下家的会员费,肯定有问题。

  为什社交电商上下游要并重?

  (1)现阶段消费者人群的分割

  不同的用户推进方向,其实已经涉及到社交电商之间模式和理念的区别了,但回到电商本质,社交电商之间的区别其实还是在两方面,一方面是下游流量端,是用户的区别,一方面是上游供应链端的区别。

  从社交电商的整体来看,我觉得和传统电商的用户是基本一致的。只是原来的传统消费模式不能满足他,多了一个消费场景让用户有更多的选择,买某些东西的时候更倾向于某个平台。就好像知乎跟百度的关系一样,不是说上知乎的人就不用百度。

  但确实每家社交电商的目标人群是不一样的,现在的社交电商大体是两种路径:一种是像有好东西偏消费升级,做精选的,他们的用户主要在一二线城市;还有一种是拼多多这种低价的,用户会往三四五线下沉。这种路径的不同本质也是人群的区分,他们都会讲性价比,但前者的用户更讲究「性」,后者可能更在意「价」。

  (2)从品牌、互联网打通到掘金电商

  这跟做游戏里端游、页游的思路一样,页游我们经常讲,为什么100多亿,200亿就到头了?其实页游的流量很大,它最大的问题就是,有一堆用户在这儿但流量被过度地洗了。一些相对低质量的产品,在过快地消费用户的金钱,用户爽完之后可能就再见了。

  因为当时的手机市场,高端的有苹果,安卓有TCL,低端的还有一大堆山寨机。大家都觉得说:做手机做了那么多年,每一个环节对于一般公司来说,能做好一件都是很了不起的事了,你们这帮人连硬件都没碰过,从零开始,凭什么能把手机做好?

  所以我觉得高质量对任何公司来说,都是长期应该做的。从另一个层面来讲,我认为高质量的机会也更多。下沉人群的平台,很难再有第二个拼多多出来。它的逻辑更偏运营层面,拼多多已经做得这么大,我很难想象针对四、五线人群还能干嘛。

  反而高质量垂直的产品,有更多的新机会。倒不是说这是垂直电商的机会,之前很多垂直类电商最后都折了,另一方面,社交电商针对的其实是垂直人群而非垂直品类。

  当然做垂直也有起来的,小米就是个电商公司,因为手机的天花板其实很高,客单价几千,每个人都必须买,这个品类足以撑起一片天。能以电商形式做的,你几乎想不到第二个这么大的品类。所以做垂直人群的社交电商,就一定会涉及品类的综合。

  那段时期的一些经历,让我看到了互联网和商业里很多共通的东西。举个例子,新浪为什么能在当时成为中国第一大门户网站?是因为它的新闻。那时候做新闻的除了新华社,是没有人上夜班的,但在我们的新闻中心只有4人时,就开始白夜班轮流倒。

  现在任何一件事,你做到24小时跟踪,大家都觉得特别正常,但在当时,这就是发明和创造。任何一个「breaking news」出来,都能在第一时间deliver给用户。那时候中国的网民也就百万量级,晚上能盯着你看的可能就几万人,但这些人对后来用户的影响极大。

  但现在去延展还有一定难度,因为社群都有一个初始的属性。比如说在妈妈群里,你可以卖婴幼儿产品,也可以卖家庭用品或者化妆品,理论上都可以。但如果一开始就是育儿的,突然在里面聊化妆品,大家还是觉得怪怪的。虽然可能仍是兴趣共同点,但这种迁移没那么简单。

  我后来参与投资的小米,恰恰就是这个时候诞生的。

  中国还有很多东西谈不上升级,因为很多领域还没有品牌,不像美国拿个灯泡都能随便说出两个牌子,就像PC,不是苹果就是IBM,没有其他东西。中国有大量的东西你都不知道有什么牌子,连水都还没竞争明白。

  那个时候的互联网新闻,其实没有人要求你一定要这样去做,但实际上用户需要在第一时间去知道很多东西。所以1999年5月8号,在科索沃战争上美国炸了中国大使馆这个事,新浪能做到第一个报道,一战成名。

  雷老大还有一个牛B的地方,就是他确实想明白了才来干这件事。我们经常讲创业的偶然性,大部分创业公司都是先干,干到一半干得对,或者干得不对转几个方向才逐渐想明白。当然这些都是站在现在来看,当时能不能成大家也是打问号的。因为如果光看人不错就投钱,那做投资也太容易了。

  当然这是下一阶段的事情,回到现在,我觉得还处在分割人群的阶段,而这种分割会在一年内迅速结束。因为你想象一下,每个人都需要社交电商,但不可能每个人都加50个群,天天在里面买东西,这是不可想象,也是不能接受的。

  一是对雷军的信任,小米最开始有一个极其豪华的创业团队,团队7个人每一个都是CEO量级的。这样的团队其实一开始挺令人担心的,常识里这样的团队很难有很好的合作。但雷总能把这些人捏到一起,把所有人都稳住,小米后面能表现出那么强的执行力,我觉得这一点至关重要。

  但每个人3、5个群可以接受,每个群可能讨论一个品类,这种以群划分的人群一定是存在的,但会在一定时间内分割完毕。

  (2)成功的公司一定是上下游共同驱动

  上游是个更长远的事情,如果一个公司上游没有什么特色,只做一些跟你没什么太大关系的标品的话,是很危险的。

  对于多数公司来说,我们强调流量端是重要的,因为流量端有个timing,这1、2年你再不圈就没了。但其实拉长了看,这两件事都很重要。

  现在来看,成功的公司一定是上游和下游都成功的。如果只取上游,只是供应链有特色,那根本就不是电商,而是一个传统的零售渠道。如果只取下游,那就会最后变成只玩流量的公司。只玩流量,价值不会很大,因为你的用户人群和产品并没有一个相对稳定长期的关系。

  我们跟有好东西创始人陈郢聊下来,觉得这家公司有独特的价值,因为它对这两件事的看重是同等的,它的上游有非常大的价值,尽管它的发展速度可能不是那种超级裂变,但会更稳健一点。

  投资逻辑:重模式是社交电商的发展方向之一

  (1)「断臂」转型的魄力

  接触有好东西是从它的产品开始的,我一开始入群的时候并没什么感觉,甚至觉得这些群对我都是构成骚扰的。后来我发现,一旦习惯它的逻辑之后,是OK的,别人在群里的讨论,你可以看、可以不看。

  有一次,我偶然看到他们在推一个酱牛肉,因为我平时爱吃肉,就想着来点尝尝。吃了之后是超出预期的,这样的酱牛肉我也不知道在哪儿买,超市不一定有,任何一个电商平台去搜索都会出来100款。但在他这里是挑过的,产品的品质和群里的描述是否一致,我觉得对我的影响很大。

  2009年,整个互联网圈还没怎么开始谈消费,但我为什么要关注消费?当时70%的互联网公司还在靠广告赚钱,其次是增值服务和游戏,然后才是电商。但我们发现消费其实有很多事情可做,当时的互联网广告和游戏的市场规模都是几百亿左右的规模,但消费随随便便找一个sector都是万亿,旅游、餐饮等单拎出来都是非常大的市场。

  从用户体验来讲这是OK的,而且在群里我能感受到,这是一个有真实购买意愿的氛围。我觉得这个东西机会还挺大的,就见了陈郢。

  陈郢是我聊下来觉得特别有意思的一个人,一个农村的孩子从哈佛商学院毕业,然后回到小地方开始创业。他公司注册的中文名字,叫「我爱小城」,你就能看出来他最初的情结在什么地方。

  最难得的地方是他的几次转型,他在公司还赚钱的时候,从商业模型上自己算出来这么做是做不大的,只能赚很辛苦的小钱。他的转型完全是自己驱动做出来的,不是投资人逼他的。

  传统意义上来讲,往往只有外部力量才能让一个公司的商业模式和整个架构做出特别大的改变。因为一个公司的创始人,沉浸于日常的daily operation,吃喝拉撒全你管,很难做这样的思考。但是他做了两次类似的转型,尤其是第二次,在他公司现金充足,且盈利的情况下,他仍然觉得我必须转,而且得是断臂这种转,这其实挺了不起。

  (1)以消费者为中心是共通的逻辑

  因为你想象一下,你拿了真格,一个知名基金的钱,做得规模还不错而且在赚钱,没人逼你非得怎么样的时候,什么动力能让你去做巨大的转型?大部分创业者都做不到。

  (2)重模式是社交电商的重要方向之一

  我们在聊有好东西模式的时候,也是分上游和下游两件事。在我看来,它上游做的事,在所有社交电商里是最认真的公司之一。它真的找了一批人去一线尝那个水果到底怎么样,它比很多做水果电商的人还要更专业,用户体验好,重复购买率就会非常高。

  在这种情况下,其实它并不倾向于做过于凶猛的社交裂变。有好东西下游用户端的销售场景是这样的,一个意见领袖在群里分享一个好东西,然后大家问这个问那个,有讨论的氛围。你会发现大家社交的点完全不一样,它跟分销或者有游戏属性的拼团等逻辑都不一样。

  这种针对一二线城市人群新的社群消费场景,我不敢说它是独创的,但确实把原本线下真实存在的场景挖掘出来了。你想想你周围的这些人,就像闺密们在一起,肯定会讨论很多商品的东西。能把这一点想透就很不容易,而且就算想透了,想碰上游也很难。一个纯互联网的人想碰上游,尤其是生鲜这种东西,想想都头大。

  因为这套体系你想重新构建起来是不容易的,很难完全取代。有好东西在上游做的很多事情,说白了没人想干,非常累。下游要圈人群,上游又要做产品,这个其实有很多人做不了。

  有好东西这种偏重度一些的模式,我觉得至少是社交电商一个重要的方向,不能说它是唯一正确的方向,但这种方向,是更稳健的一个做法。我觉得它可以做的很大,只是说爆发力可能不是1年翻10倍的那么夸张。

  小米做这件事的逻辑现在说起来很简单,但雷军当时给我们讲故事时,只有一个塑料片,说这就是我们要做的手机,还不能带走,这个事情说出来大家谁都不相信。

  它的增长更多的是上下游一体化的扩张,但因为用户有一个Timing,所以必须要保证后端的发展能跟得上,如果跟不上品质就不能保证了,这也是它要融资的原因。如果你公司名字叫有好东西,最后让用户抱怨这个东西很烂,那你这个东西就没有价值了。

  所以像小米这样的项目,我们在投委会上也要经过大量的讨论,最后投小米主要还是两个判断:

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